Metrics Horror Stories – hoe dan wel?

Mijn blog over metrics horror stories sloeg blijkbaar flink aan. Er waren veel lezers, veel (re)tweets, veel discussie op LinkedIn. Ik ben blijkbaar niet de enige die zich ergert aan dit soort metrics.

Op de laatste regel beloofde ik al een vervolg te schrijven met ook oplossingen en daarvoor is deze blog een eerste aanzet. Lastig. Het is nu eenmaal gemakkelijker je ergens tegen af te zetten dan constructief te zijn.

Ik kreeg enkele hints van mensen die me betere metrics aanboden dan de metrics die ik beschreef. Een sympathieke poging, maar volgens mij ligt hier de oplossing niet. Elke metric / target die je verzint zal misbruikt (kunnen) gaan worden.

Want het probleem zit een laag dieper. Het zit in de motivatie. Als metrics als targets opgelegd worden, de zogenaamde KPI’s, key performance indicators, targets, dan gaat het mis. En het allerergst zijn targets waar een financiële bonus aan gekoppeld is. Maar KPI’s, als indicators zijn prima. Niemand wil een auto rijden zonder dashboard met meters voor snelheid en inhoud van benzinetank. Maar het wordt al vervelend wanneer je echtgenote ook op je snelheidsmeter zit te kijken en vindt dat je veel te hard rijdt.

Dus, het probleem zit ‘m niet in de metrics, maar in het gebruik van metrics als door anderen opgelegde targets. Targets op zichzelf zijn niet verkeerd. We leggen onszelf voortdurend targets op om beter te presteren. Als ik op m’n racefiets zit en geen kilometerteller heb train ik niet lekker. Ik wil continu proberen mijn snelheid boven de 30 te houden, en daarvoor moet ik de snelheid wel eerst zien! Maar dat is wel mijn target. Niemand geeft mij de opdracht om zo hard te rijden (en ik vrees dat een aantal echte wielrenners nu even glimlachen bij het woordje ‘hard’). Boven de 30 is mijn doel, en daarom voor mij motiverend.

Zinvolle analyse, maar waar blijft nou die oplossing? Want dit geldt inderdaad op individueel niveau. Maar in organisaties werken we met groepen mensen. En het is wel handig dat zij allemaal dezelfde kant op gaan. Mogen we dan helemaal geen targets meer gebruiken? Hoe geven we dan richting aan in organisaties, projecten, veranderinitiatieven, etc.?

Een stukje van de oplossing heb ik al beschreven in een eerdere blog over motivatie in veranderprojecten. Daar laat ik me inspireren door Dan Pink die de carrot & stick duidelijk afwijst, en autonomy, mastery en purpose aanbiedt als alternatieven. Met name purpose is op dit terrein relevant.

Jurgen Appelo beschrijft in zijn boek Management 3.0 ditzelfde probleem in hoofdstukken 8 en 9. Hij maakt een duidelijk onderscheid tussen self-organisation en self-direction. Self-organisation is een basis principe in Agile. Maar self-organising teams hebben wel een richting (direction) nodig. En die moet (meestal) van buiten af worden aangegeven. In Scrum is dat goed georganiseerd. Het Scrum team is tijdens de sprint self-organised, maar krijgt vooraf, tijdens de sprint planning, een richting aangegeven door de product owner in de product backlog. En als het goed is heeft die product backlog ook een purpose statement (of vision, of hoe je het ook wilt noemen). Maar dat purpose statement en de backlog zijn niet geformuleerd als SMART targets. Het purpose statement is vooral een inspirerend doel. De backlog is een lijst met user-stories, eigenlijk kleine purpose statements voor stukjes van het te bouwen product.

In mijn ervaring is een Scrum-achtige aanpak ook heel goed mogelijk voor veranderprojecten. Ook deze projecten zijn prima op te delen in korte sprints van steeds een paar weken. Het gehele project krijgt richting door de product backlog, iedere sprint heeft concrete taken in de sprint backlog.

Met andere woorden, om richting te geven zijn metrics/targets helemaal niet nodig. Wel een purpose en concrete taken.

Net als in software development projecten is de product backlog niet stabiel. En dat past prima bij veranderprojecten als complexe projecten. Maar daarover meer in een volgende Blog.

Advertisements

About André Heijstek

Rijnlands / Agile verbeteren van software ontwikkeling
This entry was posted in Agile, Management, Metrics, Rijnlands, Verandermanagement. Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s